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工作分析:負責評估與定義各職位角色的責任與工作要求,以支持組織的員工配置與人力資源策略。工作分析師需深入分析工作內容、技能需求及表現標準,確保人力資源政策符合業務目標,並提高組織運作效率。必要技能包含強大的溝通與協作能力、數據分析技巧、問題解決能力及跨部門合作經驗,適應快速變化的商業環境。面對台灣職場的獨特挑戰,需具備文化敏感度及對當地勞動法規的了解,以確保職位設計與法規合規並具吸引力。
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楊宇聖

總經理

2022/11/28

永續經營紮穩馬步-打造企業人才從工作分析做起
Association for Talent Development (ATD)人才發展協會(原為美國培訓與發展協會)出版的《Capabilities for Talent Development》書中,曾闡述優質的人才發展計畫,可以促成員工自主學習、投入以及人才管理的效能,並得以推動組織績效與生產力的產出;人才培訓是企業、組織升級發展基礎,ISO10015:1999將訓練模組化的概念,透過機構驗證的力量正式普及到全球各地,而隨著時代演進,ISO10015:2019更揭櫫企業應優化「以人為本」的經營角度,正視員工的職能管理與發展;個人認為這也與聯合國宣示的永續發展目標(Sustainable Development Goals, SDGs)中目標8合適的工作及經濟成長、目標10減少國內及國家間的不平等更是契合相互輝映,數年前勞動部積極推動職能培訓之際,不少企業抱持觀望,甚至不屑一顧,然當前已錯失先機之餘,自當加速投入,才能迎頭趕上。
鷹流拉麵老闆-鷹峰涼,透過推特抒發因為員工教育問題爆氣,表示「好想揍員工」、「想全面撤出台灣」的新聞揭露,讓我反思重提職能議題的重要性,要知道徒有成功經驗並不足以複製貼上的,這也凸顯出服務品質設計與標準作業流程(SOP)的關鍵地位,就企業經營而言,有了適切的組織設計,明確的願景、使命後,透過部門與職務作業流程關聯性的梳理盤整,完整且充分地包絡組織所有應盡事項,降低同仁重工、事權不一的現象,隨之導入的落後指標(如BSC、KPI…)抑或是領先指標(如OKR、OGSM…)的績效考核制度,才能夠得以有效的展開,否則就淪為空談了。
就企業輔導經驗來說,部門承接組織交付任務後,必須積極且有效的將其適切分配給同仁來共同承擔執行,透過簡單易懂的目標管理(MBO),藉由同仁的共同參與制定,讓大家對目標產生「認同」、「承諾」,才是績效考核的最終目標。看似簡易操作,卻必須要在明確職責區分的情境下,才能夠順利的推動;每位成員都是組織運作的鏍絲釘,缺一不可,唯有透過工作分析,將工作說明書與工作規範進行完善規劃佈建,從招募入手據以獲得優質人才,對企業組織與員工來說,才能創造多贏局面,輔以執行力的優化,獲致企業競爭力,謹提供企業組織下列步驟參考:
STEP1:確認組織、願景、使命與階段性任務
STEP2:透過人力資源規劃(HRP)檢視人力的現在與未來
STEP3:過濾所有部門任務承接的完整性
STEP4:展開工作分析梳理
STEP5:匯集綜整職務說明書
STEP6:配合年度經營決策會議,進行持續式滾動修正
當然,後續就必需要透過各階管理者分工合作,運用各種作為提升員工的投入度促成;當前影響企業組織內、外部因素是如此龐雜、模糊與不確定的,要說管理之事難上天自當亦無不可,但是這就是今天不做明天後悔的基礎功,馬步紮穩我們一起開始吧!
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導讀章節: ch7 工作分析
💡摘要重點:
HR在進行人事甄選填補空缺時常在思考的重要議題:新進員工應履行的任務有哪些?本章節定義了工作分析的要素,並說明工作分析的角色及運用,收集工作分析前相關資訊的各種管道,工作分析的組成(工作說明書與工作規範),並介紹多種工作分析方法供大家參考(面談法、職位分析問卷、費希曼工作分析系統、任務調查表、關鍵事件法、觀察法、職能模型),最後提及近年來工作分析的趨勢,以及帶領大家從工作分析的角度去思考:什麼樣的工作設計方式可以激勵員工?幫助大家對工作分析的整體框架有更深入的認識。
✏️問題與討論:
1.選擇一個自己有興趣的職位並分析該工作應具備的KSAO有哪些?
2.使用關鍵事件法進行工作分析的缺點是什麼?
3.你認為工作分析還可以應用在那些層面(除了前述提到的六項)?
4.你還聽過哪些工作分析的方法?歡迎與大家分享。
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